管理的对象是人。所以，对于企业管理者来说，企业的管理工作的第一步
就是去找人，并且去找到合适的人。这里的合适当然是指适合企业的人，具体
来说，也就是适合企业的发展目标、发展战略的人。只有选对了人，企业的工
作才能岗尽其责，人尽其用。那么，到底什么样的人才是最恰当的人呢？
一、人才，合适的才是最好的
杰克·韦尔奇说，我的全部工作便是选择适当的人，只有最合适的人才是最
佳的人。
杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是20世纪最伟大的CEO之一。
他在业界之所以重要，是因为他生产“人才”。在一次全球前500名经理人员大
会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：“GE成功的最重要原因是用
人。”他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人
伊梅尔特。
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认
为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人
员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。杰
克·韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因
此，我的全部工作就是选择适当的人。”
作为一个过来人，杰克·韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的
“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，
10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，但一个合格的领导者，必须随时掌
握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。所有的这
些都可以包含在“韦尔奇原则”之下，对我们有着巨大的参考价值。
对任何一个企业来说，选择合适的人都一样重要。美国西南航空公司在这
点上与通用有异曲同工之妙。
作为一家航空公司，其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默
感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框，
招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试，每一个求职者都被
要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制
员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与
招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有
能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人
员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质
是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足
够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管
理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解
雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员
工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是通过这样的选人策略，才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标
准，从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。
管理的任务很简单，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后
鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为
思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥
最大的效能。
|
<<<<点击查看来访者必读<<<<----
