作为一个管理者，一个领导者，要做到以身作则，严格要求自己
韦尔奇在《胜利》一书中谈到管理者的以身作则时，这样说道：“太多领导
者一方面促使他们的手下尝试新事物，另一方面却对失败者报以老拳。这些家
伙生存在另一个宇宙里。如果你希望你的人大胆实验，就得以身作则。”
“谈到冒险，你不必大肆宣扬或沉痛哀悼自己的失误，事实上，你表现得越幽
默，越轻描淡写，人们越能明白，错误并不致命。”
“再谈学习——你也必须以身作则。你是老板，但并不意味着你就是百科全
书。无论何时，一旦得知某公司采取我所仰慕的新举措，我会立刻冲回通用，
画蛇添足宣扬一番。或许我做得有些夸张，但目的是希望人们知道，我多么欣
赏新点子。”
想让部下有所贡献，想让部下有所创新，想让部下听从自己的指令，甘愿
做任何事情，首先需要领导能做到希望他们做到的一切，或者说，至少要能做
到严格要求自己，做一个言出必行，令必行，行必果的人。
一、身教重于言传
在现实生活中，领导者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集
的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导，剩下的只是
职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了领导者。追随者的培养，要从领
导者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做
了，你的追随者群体就会自然而然地形成。
好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。联
想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企
业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看作民族精英，成为
一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传
志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人
以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没
法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得
了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿
站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其
中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没
找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“做人要
正！”柳传志是这么说的，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不
能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机
专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司，
再互相结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
资料来源：赵海男.再差，也要站在老板堆里.北京：中国青年出版社，
2009（有删改）
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵
守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
特别在公司的困难时期，老板的表率作用尤其重要。老板挺住了，下属才
能挺住。只有这样，公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身
先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手足
无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？
我们的绝大多数的企业领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但
反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠
得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着
你。有些老板，疲疲塌塌，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到
早退，自以为独霸一方，这样的老板谁会服呢？其结果自然是好人们一个个离
他而去，坏人却越聚越多，不一败涂地才怪！
要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜
样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往
往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在一个
组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得
以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
二、管理别人之前先要管理好自己
管理者的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能够有力
地激发员工的积极性。如果管理者在每个工作日中仅有两个小时呆在办公室，
其余六个小时都在麻将桌上度过，那他就不能要求员工全力以赴地工作；如果
管理者兢兢业业，废寝忘食，那员工也必能效法而冲锋在前，勇于承担艰巨的
任务。
管理者通过行为的榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发员工的
动机，以调动工作积极性，称为领导行为激励。任何一个团队中的管理者以身
作则的言行，都可能成为一种榜样。由于榜样深深地影响着人们的一言一行，
所以，我们在试图以某种文化去唤醒员工的自觉性时，行为榜样激励是非常奏
效的。
管理者不可能时时刻刻地管着员工，关键是加强员工的自我管理。但这里
有一个前提，就是首先做好管理者的自我管理，成为员工的榜样，变“照我说的
那样去做”为“照我做的那样去做”。
一般情况下，管理者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程
度上确实能起到示范作用，但管理者必须看到，由于管理者在一个团队中的地
位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
一旦管理者的行为被“注意”之后，员工一般需要重复所观察到的行为。管
理者的一部分任务就是为员工练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范
来学习。
如果你想让员工成为有效的“自我管理者”，你自己就先得成为一个榜样，
为他们提供一个示范作用，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”
的行为。促进员工对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的
方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。加强管理者的示范作
用，目的在于让员工产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要管理者紧盯
着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有
成效。
在企业中，如果管理者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种
热情和精神就会影响其员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的
工作氛围。可以说，管理者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一
种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是极大的激励。
由此可见，管理者的行为对员工的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论
的作用大得多。也正如俗话所说的“强将手下无弱兵”。管理者的表率永远是激
励员工最有效的方法。
因此，与其因为顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作。
只要你自己尽全力专注地工作，用这种工作的激情去带动员工，这样，你认真
的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
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